Contactez-nous 

Mobilité collective

Conduite de restructuration et de mobilité collective

La réussite économique de l’entreprise résulte de l’affectation optimale de ressources financières, technologiques et humaines face à des exigences de marchés toujours plus grandes.

Afin de faire face aux mutations économiques, les dirigeants d’entreprise se voient parfois contraints de procéder à des licenciements collectifs de personnel.
Le plan social, qui accompagne la réduction d’effectifs, comporte souvent des mesures d’aide à la recherche d’emploi.

FedeR.H. propose aux entreprises qui se trouvent dans cette situation des programmes d’aide à la réinsertion professionnelle permettant aux entreprises et aux salariés de passer au mieux ce cap difficile.

Audit : Diagnostics, préconisation de solutions, mise en œuvre par la communication, la négociation et la formation.

Plan social : Préparer, communiquer et négocier pour sa réalisation. Apport de conseils par un avocat spécialiste du droit social afin de respecter les procédures légales quant à la lettre et à l’esprit

Mobilité interne : Evaluation psychoprofessionnelle de personnes pour des postes ouverts en interne.

Antenne emploi : Accompagner collectivement un ensemble de personnes confronté à une nécessité de retrouver un nouvel emploi dans d'autres entreprises.

Un licenciement collectif n’est jamais une étape facile dans la vie d’une entreprise et il n’est jamais possible de garantir un déroulement sans heurt.

Les réflexions qui suivent visent à permettre aux décideurs de définir une ligne de conduite générale qui minimise les risques et donne à l’entreprise le maximum d’atouts pour rebondir.

Reflexion sur la mise en oeuvre d'un plan social :

Sur la motivation des licenciements

Pour passer les divers contrôles prévus par le législateur, le plan social ne doit être que le volet spécifique d’un projet économique global, positif et détaillé. En terme de communication, il importe de présenter d’abord le projet économique, puis le dispositif social placé dans cette perspective.

Ceci permet de justifier une réorganisation de l’entreprise décidée dans l’intérêt de celle-ci, et à partir de cette réorganisation, d’expliciter les suppressions de postes ou les modifications essentielles de leur organisation qui sont à la base des licenciements pour motifs économiques. Ceci permet également de se couvrir au cas où les juges auraient à apprécier le caractère réel et sérieux des motifs.

Les suppressions d’emploi doivent être franches et justifiées par des critères objectifs et explicites tels que mutations technologiques, suppression ou nouvelle répartition de tâches, etc…

Un plan prévisionnel d’activité faisant bien apparaître la réduction prévue est souhaitable. Si l’on veut faire autant avec moins de personnes, on crée des surcharges de travail qui génèrent des goulots d’étranglement, mécontentement et surtout, prètent trop facilement le flanc à la critique syndicale du plan social.

Il peut être utile, pour crédibiliser l’ensemble, de prévoir quelques créations d’emplois correspondant aux nouveaux projets et pourvus, soit par recrutements externes, soit par mobilité interne après formation.

Les risques en terme de GPRH :

• pertes de compétences-clefs : absence préjudiciable de certains collaborateurs quant à l’exercice du métier de base, à la qualité des produits ou à leurs diffusions ;
• pertes de compétences invisibles : Savoir-faire empiriques, non formalisés dont l’importance apparaît à postériori ;
• pertes d’éléments dynamiques : Les meilleurs éléments peuvent rejoindre les concurrents de l’entreprise ;
• perte de la mémoire de l’entreprise : L’histoire de l’entreprise s’incarne dans certains collaborateurs. Leur départ entraîne souvent des disparitions de compétences invisibles.

Quelques principes à recommander :

La meilleure méthode consiste à décliner le nouveau projet économique de l’entreprise en terme de compétences nécessaires, puis à faire un rapprochement avec l’évaluation du potentiel humain disponible. On peut ensuite en tirer les conséquences en termes d’affectations, de reconversions, de mobilités externes,…

• créer des ouvertures : Faire auprès des partenaires sociaux des offres de négociation afin d’atténuer l’impact du plan social : aménagement ou réduction des horaires ; temps partiel volontaire ; temps partagé (temps partiel interne et externe) ; congés « création d’entreprise » ; formation de reconversion ; mobilité interne …
• respecter les procédures :
  Permettre au CE de jouer un rôle actif en matière de contrôle du plan et de contre proposition ;
• informer et impliquer les organismes locaux :
  Il vaut mieux se positionner en demandeur d’aide, de conseils, de soutien, pour permettre aux acteurs concernés de jouer leur rôle ;
• créer rapidement une structure d’aide au reclassement :
  Il faut que la cellule fonctionne bien avant que les licenciements ne deviennent effectifs pour créer un réseau de contacts le plus large possible et se faire connaître de tous les organismes locaux.
  

La ligne de conduite générale à tenir peut être résumée ainsi :
« garantie de l’emploi : non, garantie de l’employabilité : oui ».
Dans la conjoncture actuelle, un chef d’entreprise ne peut garantir l’emploi des collaborateurs, surtout sur une longue période.

Par contre, il est de sa responsabilité de faire en sorte que les salariés soient maintenus en capacités de s’adapter aux évolutions internes de l’entreprise ou de retrouver une activité en cas de séparation.

L’appréciation des autorités compétentes porte effectivement sur les chances offertes aux salariés de conserver ou de retrouver rapidement un emploi.

L’entreprise doit donc montrer, selon la jurisprudence, qu’elle a effectivement cherché à assurer l’adaptation des salariés à l’évolution de l’emploi, à éviter les licenciements secs, à proposer des emplois équivalents en son sein ou aidé les ex salariés à se reclasser.

Il vaut mieux pour l’entreprise investir dans l’accompagnement des partants que d’acheter la paix sociale en se montrant généreuse sur les indemnités de départ.

Le point clef est la collecte d’informations sur les perspectives d’emploi. L’expérience montre qu’elle ne commence à produire ses fruits qu’après 6 semaines d’activité.

Cette structure doit être confiée soit à un organisme conseil, ou constituée de collaborateurs de l’entreprise. Dans ce cas une formation doit être assurée (environ 3 semaines).

FedeR.H. est outillé pour effectuer la collecte d'emplois quelque soit le bassin géographique, en proposant à chaque salarié au moins 2 offres valides d'emplois (OVE).

Communiquer en interne et en externe :
Si la communication en interne est une nécessité acceptée et de pratique courante, en revanche en externe, les réactions de l’environnement face à une nouvelle situation peuvent avoir d’importantes conséquences.

Doivent être destinataires de messages spécifiques :
les fournisseurs, sous-traitants et clients qui souvent ouvrent les premières pistes de reclassement ; les CCI ; syndicats patronaux ; réseau associatif local, pouvoirs locaux.

En conclusion :

• Définition du nouveau projet économique
• Projection en terme de RH nécessaire
• Audit des compétences disponibles
• Audit du climat social
• Définition des alternatives possibles aux licenciements
• Décision politique
• Information des partenaires sociaux et instances administratives
• Mise en place des structures de reclassement
• Mise en œuvre effective du plan social.

Programme collectif intra entreprise d'aide au reclassement externe :

Création, animation, pilotage d’une antenne emploi

La méthodologie de ce programme repose sur la dynamisation positive des participants. Elle fait alterner :

• Les apports de connaissances et de techniques de la part de l’animateur
• Des travaux de réflexion avec utilisation des techniques de dynamique de groupe (8 à 10 personnes)
• Des travaux en sous-groupe, de 3 ou 4 participants
• Des jeux de rôles et simulation avec utilisation de moyens vidéo

Phases

Etude préalable :

• Etude du contexte socio-économique et particulièrement des raisons qui ont amené la direction de l’entreprise à décider de supprimer les postes considérés
• Etude des dossiers individuels des personnes licenciées.

Bilans personnels et professionnels :

Pour chaque salarié, entretien individuel avec un consultant spécialisé et réalisation d’une étude graphologique pour établir un bilan personnel et professionnel et tests de détection de compétences professionnelles spécifiques.

Création d'emploi d'une cellule emploi :

Cette cellule comprend un ou deux cadres de l’entreprise qui sont formés à la méthodologie d’outplacement et participent étroitement à l’animation et au pilotage du programme d’outplacement.

Séminaire de base :

Conçu pour un nombre pouvant varier de 8 à 12 participants, il dure de 2 à 4 jours en fonction des personnes licenciées.

Les points clés de ce séminaire sont :

• démythifier le contexte macro économique « il n’y a pas 2.5 millions de demandeurs d’emplois en concurrence avec vous, il y a quelque part un job pour vous. Pour l’obtenir, il faut mener une démarche de professionnel, c’est à dire faire mieux et plus que les autres chercheurs d’emploi qui sont en concurrence avec vous » ;
• étudier le marché de l’emploi et s’y situer ;
• choisir un ou plusieurs axes de recherche et établir un ou plusieurs projets professionnels réalistes. A l’issue du séminaire, chaque candidat aura son plan d’action ;
• étudier les techniques de recherche : analyse et réponse à une annonce ; envoi d’une lettre de candidature spontanée ; élaboration d’un ou plusieurs CV attractifs ; prise de rendez-vous par téléphone ; constitution et gestion d’un portefeuille de relations (technique de networking) ;
• organiser son travail (gérer son temps avec les outils appropriés) ;
• se former à l’entretien.

1er séminaire de suivi

D’une durée d’une journée, ce séminaire doit avoir lieu environ 6 semaines après le séminaire de base. Son objectif est d’assurer un suivi des actions entreprises par les membres du groupe et des résultats obtenus. Il permet également de « regonfler » le moral de tous (restauration du dynamisme créé lors du séminaire de base).
Il vise enfin à répondre à toutes les questions individuelles. Le délai de 6 semaines correspond au délai moyen d’obtention des premières réponses à des lettres de candidatures.

2ème séminaire de suivi

Son objectif et sa durée sont identiques à ceux du premier séminaire de suivi. Il doit avoir lieu environ 4 semaines après le précédent.

Programme collectif inter entreprise d'aide à la recherche d'emploi :

Ce programme est proposé, au sein de FEDERH à des entreprises souhaitant informer un effectif réduit (1 à 5 personnes) sur la méthodologie d’outplacement, et à des cadres qui, individuellement, souhaitent le même type d’information/formation.

• phase 1 : bilans personnels et professionnels ;
• phase 2 : séminaire de base (3 jours : 8 à 12 participants) ;
• phase 3 : séminaire de suivi (1 jour).